Renovar modelo empresarial brasileiro exige novas lideranças

A renovação do modelo empresarial brasileiro, bem como a revitalização da empresa nacional, estão se deparando com uma nova armadilha. E esta, curiosamente, é provocada por um fato positivo na melhoria da qualidade de vida das pessoas e os avanços da medicina. A longevidade de muitos empreendedores e fundadores de empresas está se tornando uma ameaça para o mais rápido surgimento de um novo modelo empresarial brasileiro.

E os efeitos desta longevidade provocam ainda as seguintes conseqüências: retardamento do processo sucessório, com frustrantes efeitos sobre a motivação e projetos de vida pessoal e profissional dos herdeiros; sobre-vida de empresas que estão muito apoiadas em figuras carismáticas pela sua história passada; adiamento do processo de revitalização estratégica em função do receio de alterar modelos de negócios – produtos/serviços – que já se encontram na fase de esgotamento; acomodação com o mercado interno o que dificulta associações e processos de internacionalização; uma visão muito patrimonialista que impede capitalizar as organizações e gerar liquidez para seus acionistas e, finalmente, grande dificuldade de romper com o velho hábito de esperar políticas governamentais de estímulo pelas vias financeira ou tributária.

Ao realizar uma análise de alguns destes pontos, podemos observar que casos, onde o profundo respeito da segunda geração, com a primeira – o que não deve ser alterado – cria constrangimentos pelas exigências que surgem já na terceira geração. Especialmente porque esta tem menos vínculos com as origens. Desta forma se tornam mais diretos, ou até mesmo irreverentes nas suas expectativas.

É compreensível que muitas das nossas lideranças empresariais, que merecem toda consideração pelo que realizaram, cheguem a um momento de suas vidas com muita dificuldade para abrirem mão do poder conquistado. Especialmente porque poder não se delega. Deve ser conquistado. E isto exige tempo e preparo.

O que falta a estes brilhantes fundadores é uma alternativa para continuarem com a sensação de poder. E isto é viável e útil em outras instâncias ou instituições, tais como: Conselhos; ONG's; Assessoria; Associações de classe; Atividade política; Novos empreendimentos, etc.

Enfim, o que não faltam são alternativas. Importa é que cada um compreenda que a continuidade da sua obra depende da capacidade de se desprender da mesma. E desta forma encaminhe seu processo sucessório em vida.

A insatisfação dos membros da segunda geração tende a criar um conjunto de acionistas-proprietários frustrados e incapazes – ou desmotivados – para tratar dos desafios que a transferência patrimonial e empresarial deve representar.

Por outro lado, o mercado impõe às empresas exigências que muitas vezes não coincidem com o ciclo de vida dos fundadores. E desta forma suas atitudes dificultam planos e ações de revitalização estratégica do negócio.

Os herdeiros, que serão os futuros controladores, juntamente com executivos familiares ou não familiares, sentem-se muitas vezes tolhidos nas suas propostas.

A governança, que deve ser estruturada tanto na perspectiva do capital como das questões corporativas, é encarada como uma ameaça por fundadores que sempre acumularam um poder triplo, de patriarca, dono e gestor.

Mas importa compreender que, a partir da segunda geração, em qualquer empresa, haverá uma diluição do capital, e também do poder. Caso isto não seja tratado, pode comprometer o futuro, tanto da família, patrimônio e do negócio.

Um outro ponto que merece atenção é a urgência para que nossas empresas iniciem o processo de internacionalização. Ela começa com o desenvolvimento da própria família. Não basta internacionalizar a empresa se o mesmo não ocorre com a família ou controladores.

Finalmente vale ainda um registro que se refere ao momento que vivemos no Brasil e no mundo. Estamos diante de novas demandas do mercado que exigem um novo modelo empresarial brasileiro. E o nosso empresariado deve ter participação ativa. Não mais de mero espectador das decisões tomadas em Brasília ou em organismos internacionais. Os desafios escondem oportunidades que devem ser aproveitadas.